1945 yılında Karl Dunker davranış bilimlerinde çok farklı şekillerde kullanılan bir deney yaptı bunlardan birisi ise mum problemi. Deneyde insanlar tek tek bir odaya giriyor ve o odada 1. resimde görüldüğü gibi size bir mum birkaç raptiye ve birkaç kibrit veriliyor. Mumu masaya damlatmayacak şekilde duvara koymanız isteniyor. Pek çok insan mumu duvara raptiye ile tutturmaya çalışıyor ve bir işe yaramıyor. Bazıları kibriti yakarak mumum altını eritip duvara yapıştırmayı dener fakat buda başarısız olur. 5 veya 10 dk sonra çoğu insan çözüm yolunu bulur.
2. resim görüldüğü gibi çözümün anahtarı işlevsel sabitlik denen şeyin üstesinden gelmektir. Kutuya baktığınızda sadece raptiyelerin koyulduğu bir araç olarak görürsünüz ancak kutunun başka işlevleride olabilir. Mumu tutacak bir platform mum problemi.
Mum Problemi
Şimdi size mum problemini kullanan bir problemden bahsetmek istiyorum. Sam Glucksberg isimli bir bilim adamı tarafından yapıldı. Bu deneyde teşviklerin gücünü göstermeye çalıştı. Bu deneyde denekleri aldı ve onlara problemi ne kadar sürede çözeceklerini ölçeceğini söyledi. Bir diğer grubada normları belirlemek için sürenizi ölçeceğim ve ortalama olarak birinin böyle bir problemi ne kadar sürede çözdüğünü hesaplayacağını söyledi. İkinci gruba ödüller sunuldu. Eğer ilk %25 in üstünde olursanız 5 dolar vereceğini eğer bugün herkesten hızlı olursanız 20 dolar alacaklarını söyledi. Bu deneyin yapıldığı zamanlarda epey iyi bir paraydı. Bu grup için motive ediciydi.
Soru: Bu grup bu problemi ne kadar sürede çözdü. Cevap: yaklaşık olarak ortalama, 3.5 dk daha yavaş. İyi ama pek anlamlı gelmiyor değil mi? Eğer insanların daha iyi çalışmasını istiyorsanız onları ödüllendirme yoluna gideriz teşvik ederiz. Ama bu deneyde bir teşviğiniz var ama işe yaramıyor. Düşünmeyi keskinleştirmek ve yaratılıcığı hızlandırmak için ama yapması gereken şeyin tam tersini yapıyor. Düşünceyi köreltiyor ve yaratıcılığı engelliyor. Bu deneyin ilginç yanı bunun anormal bir durum olmaması bu deney defalarca tekrarlandı yaklaşık 40 sene boyunca. Bu keyfi motive ediciler, eğer bunu yaparsan bunu alırsın tarzı şeyler bazı durumlarda işe yarıyor ama çoğu görevde başarısız oluyor. Bu sonuç sosyal bilimlerdeki en sağlam bulgulardan biri ve aynı zamanda en çok göz ardı edileni.
Eğer bilime bakarsanız bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında uyumsuzluk var. İşletim sistemimiz insanları nasıl motive ettiğimize, insan kaynaklarını nasıl uyguladığımıza bakarsak tamamen dışsal motive ediciler üzerine kuruludur. 21. yüzyılda bu mekanik ödül ve ceza yaklaşımı işe yaramıyor ve genellikle zarar veriyor.
Açıklamak gerekirse Glucksberg yukarıda yazdığım deneyin benzeri başka bir deney yaptı. Bu deneyde problemi biraz farklı bir şekilde sundu.
3. resimde gördüğünüz gibi. Problem aynıydı. Bir gruba ortalamayı ölçüyorum dedi diğer gruba da ödül verileceğini söyledi. Bu sefer ödül verilecek olan grup açık ara daha iyiydi. Peki neden? Çünkü raptiyeler kutunun dışındayken çözümü görmek çok kolaydı. Ödüller çok işe yarar. Bu tür görevler için yani basit ve gidilecek açık seçik bir hedef olduğunda ödüller, tamda doğaları gereği, dikkatimizi odaklanmamızı ve zihnimizi yoğunlaştırmamızı sağlıyor. Bu durumda pek çok işe yararlar. Fakat gerçek mum probleminde çözüm tam orada değildir. Etrafa bakmanız gerekir. Ödül odağımızı daraltır ve olasılıklarımızı kısıtlar.
Herkes kendi alanlarına özgü mum problemleriyle uğraşıyor ve bu tür ödüllendirmeler pek çok işimizi dayandırdığımız şeyler ve işe yaramıyor.
Bir örnekle size bunu anlatmaya çalışayım zamanın büyük ekonomistlerinden Dan Ariely ve üç arkadaşı öğrencilerle bir çalışma yaptı. Öğrencilerine oyunlar verdiler. Yaratıcılık, motor becerileri ve odaklama gerektiren oyunlar. Onlara gösterecekleri performans için üç seviyede ödül teklif ettiler. küçük, orta ve büyük ödüller vardı. Söz konusu sadece mekanik becerileri içerdiği sürece ödüller beklenen performans ortamını sağladı. Ama görevlerden biri biraz daha bilişsel yetenekleri gerektirdiğinden daha çok ödül daha kötü performansa yol açtı. Bu deneyde kültürel etken var mı diye öğrenmek için Madurai’ye, Hindistan’a gittiler ve aynı deneyi yaptılar. Yaşam standartları daha düşük bir yerde ödül daha anlamlı olacağını düşündüler. Aynı düzenek ve orta seviye ödül teklif edilen kişiler kendilerine daha küçük ödül teklif edilenlerden daha iyi yapamadı. Ancak bu sefer daha yüksek ödül teklif edilenler en kötü performansı sergiledi. Bu deneylerin hepsinde daha yüksek teşviklerin daha kötü performansa yol açtı.
London School of Economics (LSE) deki ekonomistler, şirketlerdeki performans üzerinden ödeme yapılan tesislerle ilgili 51 araştırmaya baktılar. Sonuç olarak finansal teşviklerin genel performans üzerinde olumsuz etkiye yol açabildiği söylediler.
Genellikle işletmeler daha çok deneysel olmayan geleneksel yöntemler uyguluyor ve bilimle örtüşmüyor. 21. yüzyılda gerçekten performans istiyorsak çözüm yanlış olanı daha fazla yapmak değildir. Yeni yaklaşımlara ihtiyacımız var. Bunun üzerine çalışan bilimciler motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunuyorlar. Bir şeyleri önemli olduğu için yapmaya, sevdiğimiz için, ilginç olduğu için yapmaya yönelinmeli. Parayı bir kenara bırakmalı ve biraz özerklik verilmeli.
Avustralya’da Atlassian isimli bir yazılım şirketi yılda birkaç mühendise ” Git ve önümüzdeki 24 saat boyunca canın ne istiyorsa onun üzerine çalış” dedi. Tek şart işinle alakalı olmasın ne istiyorsan onu yapmalısın dediler. Böylece harika bir kod yaması, çok sıkı bir çözüm ile çıkıp geliyorlar ve sonrada yaptıkları şeyi şirkete sunuyorlar. Bu tüm gün sürüyor. Bu bir günlük özerklik çok güzel yazılım düzeltmeleri üretiyor. Bu sistem Atlassian’ın o kadar işine yaradı ki %20 boş zaman sunmaya başladılar. Bildiğimiz bir isim olan Google da olduğu gibi. Orada mühendisler zamanının %20 sini istedikleri şey üzerine harcayabilirler. Kendi işleri kendi görevleri kendi ekipleriyle. Google da her sene çıkan ürünlerin neredeyse yarısı bu zaman diliminde ortaya çıkar. Gmail, Orkut, Google News gibi.
Daha radikal bir örnek vermek gerekirse sonuç odaklı iş ortamı denen şey. Kuzey Amerika’da bir şirkette uygulanıyor ve bu şirkette çalışanların bir vardiyası yok istedikleri saatte gelirler belli bir saatte ofiste olmaları gerekmez yada hiç gelmeyebilirler. Tek yapmaları gereken işi halletmektir. Ne zaman ve nerede yaptıkları önemli değildir. Bu ortamda toplantılar opsiyoneldir. Sonuç olarak çalışanların motivasyonu, kendini işe ataması, tatmini artar ve iş değiştirenlerin sayısı azalır.
Bunlar yeni iş yapma şeklinin yapı taşları. Bazıları buna bakıp bu bir ütopya diyebilir. Ama özetlersek bilim dünyasının dediğine kulak vermeye çalışalım birçok alanda kullandığımız ödüllendirme işe yarıyor fakat çok az alanda. Ödüller genelde yaratıcılığı yok ediyor. Yüksek performansın sırrı ödüllere ve cezalara değil, bazı şeyleri yapmak için yapmaya, işini severek yapmaya, istediğin için yapmaya, önemli oldukları için yapmaya dayanıyor. Bilim zaten içten içe bildiğimiz şeyi doğruluyor. Yani eğer iş dünyasının yaptığı ile bilim dünyasının bildiği arasındaki bu uyumsuzluğu düzeltirsek, eğer motivasyonumuzu 21. yüzyıla taşırsak bu tehlikeli ideolojiden uzaklaşırsak işlerimizi güçlendirebilir pek çok mum problemi çözebiliriz.
Bu yazı Daniel H. PİNK ‘in araştırmalarına dayanmaktadır.