Liderlik Türleri Arasında Etik Liderliğin Yeri Ve Önemi

Özet: Etik kavramı ve Etik liderlik, küreselleşen dünya’da kapitalist sistemin egemen olmasıyla birlikte daha fazla değer kazanmış ve son dönemde çok daha fazla tartışılmaya ve araştırılmaya başlanmıştır. Etik liderlik kişisel eylemler ve kişiler arası ilişkiler yoluyla uygun örnek oluşturarak; destek ve karar alma mekanizmalarını kullanarak, çalışanlara etik liderliği göstermek olarak tanımlanmaktadır. Etik liderlik birçok meslekte ve yöneticilikte oldukça önemli bir konudur. Etik liderlik, yöneticilerin etik ilkelere uygun liderlik davranışı sergilemeleridir. Etik liderlik davranışının örgütsel bağlılık, psikolojik sözleşme, örgütsel adalet ve prososyal davranış gibi değişkenleri olumlu yönde etkilediğine inanılmakta, bu kapsamda etik liderliğin işletmelerde iç personel memnuniyetine katkı sağladığı bunun sonucunda ürün ve hizmet kalitesini olumlu yönde etkilediği ileri sürülmektedir. Günümüzde etik liderlik kavramı, akademisyenler ve uygulayıcılar tarafından ilgiyle karşılanmasına rağmen henüz tam olarak tanımlanamadığı ve çeşitli açılardan kavram kargaşasının yaşandığı görülmektedir. Etik liderlik kısaca, işletme yöneticilerinin yönetim surecinde etik ilkeleri benimsemesi ve çalışanlarına bunu hissettirmesidir. Bu temel yargı ile bu çalışmada, etik liderlik kavramı ile etik liderliğin işlev ve önemi üzerinde durulmaktadır. Bu doğrultuda etik, etik liderlik kavramı ve tanımlamaları, etik liderliğin boyutları, etik liderliğin diğer liderlik türleri ile benzerlikleri ve farklılıkları, etik liderlikle ilgili yapılmış çalışmalar, yönetimde etik ilkeler ve etik dışı davranışlar tartışılmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Etik, Liderlik, Etik Liderlik, Yönetim

Giriş

Etik davranış, hayatımızın her alanında karar verirken önemli rol oynasada özellikle son dönemlerde iş hayatında yöneticiysek karar almada, yönetilensekte alınan kararlarda etkilenen taraf olarak sıklıkla karşılaştığımız durum olarak ön plana çıkmaktadır. Aldığımız kararların ya da verilen kararların etikliği ahlaki bir olgu olduğu için çok önemlidir.Yakın geçmişte yaşanmış olan pek çok örgütsel sorunun ve skandalın sebeplerinden birisi yanlış yönetim uygulamalarıdır. Yanlış ve yetersiz yönetim uygulamaları iş görenleri olumsuz şekilde etkilemekte ve hem bireysel, hem de örgütsel verimliliğin azalmasına sebep olmaktadır. Bu nedenle iş görenlerin örgütlerine karşı olumlu davranış ve tutum sergilemesine yol açacak yönetim uygulamalarının ortaya çıkarılması önem arz etmektedir (Başar ve Filizöz, 2015). Örgütsel hedeflerin istikrarlı bir şekilde elde edilebilmesi için iş görenler doğru bir şekilde yönlendirilmeye ve ilgiye muhtaçtır. Bu bağlamda etik liderler tarafından sergilenen ve teşvik edilen tutum, davranış ve söylemler hem iş görenler, hem de örgüt yönetimleri açısından dikkate değerdir. Bu nedenle doğru ve etkin liderlik uygulamaları gün geçtikçe iş ve yönetim dünyasında önem kazanmaktadır (Sığrı ve Başar, 2015).

Günümüzde iş gören ve örgüt etkinliğinin arttırılması çerçevesinde “etik liderlik yaklaşımını” benimseyen ve uygulayabilen yöneticilerin erdemli ve ahlaklı yönetim anlayışlarıyla diğerleri arasında ön plana çıkabileceği değerlendirilmektedir.

Faaliyetlerdeki sürekliliğin ve karlılığın sağlanabilmesi amacıyla gayriahlaki davranışların önüne geçilebilmesi ve ahlaki davranışların teşvik edilebilmesi işletmeler açısından hayati öneme sahiptir. Çalışma hayatında baş gösteren gayriahlaki tutum ve davranışların tam anlamıyla önüne geçilebilmesini sağlayacak sihirli bir formül ise halen bulunamamıştır. Problemin ilgi çekici yanı ise en ağır hukuki yaptırımların dahi iş ahlakına aykırı davranışları ve yolsuzlukları önlemede yetersiz kalabilmesidir. İşte bu noktada ahlaki liderliğin önemi ortaya çıkmaktadır. Ahlaki liderlik işletmeler açısından öylesine önemli hale gelmiştir ki; kavramın belirsizliğine ve soyut unsurlar barındırmasına rağmen girişimciler ve yöneticiler örgüt içerisinde ahlaki liderlik davranışının neden geliştirilmesi gerektiğine ve nasıl geliştirilebileceğine ilişkin sorulara cevap aramaya giderek daha fazla çaba harcamaya başlamıştır (Mcmanus, 2011: 40).

Ahlaki liderlerin örgütün işleyişine ve verimliliğine sağladığı olumlu katkıların temel kaynağı olarak çalışanlarla sosyal etkileşime girmeleri ve sosyal öğrenmeyi ön plana çıkarmaları gösterilmektedir (Brown, 2005). Nitekim Brown ve Trevino (2006: 596) çalışan tatminini, motivasyonunu ve bağlılığını ahlaki liderliğin örgütsel seviyedeki çıktıları arasında saymaktadır. Brown (2005: 120) ahlaki liderliği, kişiler arası ilişkileri ve eylemleri esnasında öncelikle liderin kendisinin normatif (dürüst, güvenilir, adil, ilgili vb.) tutum ve davranışlar sergilemesi; sonra da güçlendirme, ahlaki karar alma sürecini benimseme, karşılıklı iletişim kurma vasıtasıyla takipçilerini de bu tür davranışlara sevk etmesi şeklinde tanımlamaktadır. Tanımdan da anlaşılacağı gibi ahlaki bir lider olarak algılanmanın “ahlaklı kişilik” ve “ahlaki yöneticilik” şeklinde ifade edilebilecek iki farklı yönü bulunmaktadır (Brown, 2007: 141).

Örgütsel politikaların ve uygulamaların büyük ölçüde yönetici konumundaki liderlerin kişisel görüşleri doğrultusunda belirlendiği hesaba katıldığında, ahlaki liderliğin bu iki boyutunun örgüt içi güven ve adalet ortamını şekillendirebileceği değerlendirilmiştir. Araştırmamızda ahlaki liderlik, Trevino (2000)’nun kavramsallaştırma biçimi temel alınarak, ‘çalışanların algıları sonucunda ortaya çıkan bir olgu’ olarak ele alınmaktadır. Çalışanların algıları sonucunda ortaya çıkan bu olgunun, onların tutum ve davranışlarına belirli ölçülerde etki etmekte olduğu değerlendirilmiştir.

Bu kapsamda etik, etik liderlik kavramı ve tanımlamaları, etik liderliğin boyutları, etik liderliğin diğer liderlik türleri ile benzerlikleri ve farklılıkları, etik liderlikle ilgili yapılmış çalışmalar, yönetimde etik ilkeler ve etik dışı davranışlar tartışılmaktadır.

Liderlik

Lider; örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesi için insanları etkileyen, yönlendiren, örgütte eşgüdüm sağlayan kimsedir. Bir örgütte şu etkenler bulunur: (Artan 1997; Mc Gregor 1970; Genç 1998)

• Örgütün amaçları, yapısı, görevleri
• Liderin kişisel özellikleri
• Personelin gereksinimleri, kişisel özellikleri ve davranışları
• Toplumsal, ekonomik ve siyasal çevre

Lider davranışının ana amacı örgüt üyelerinin faaliyetlerini etkilemektir. Faaliyetlerin etkilenmesi, çalışanların davranışlarına yansıyarak örgütün hedeflerine ulaşmasını sağlayacaktır. Liderin rol davranışları, izlediği strateji ve taktikler örgütte görevlerin başarılmasının ve uyumun sağlanmasının yanında izleyicilerin değerlerini, inançlarını ve davranışlarını etkiler. Liderin davranışları ve izlediği stratejiler, çalışanlar tarafından etik açıdan doğru bir biçimde algılandığı zaman anlamlı olur.

Özkalp ve Kırel (2014; 309) ise lideri “örgüt üyelerinin faaliyetlerini örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirerek düzenleştiren kişi” olarak tanımlamışlar ve liderin grup ve bireyler üzerinde gücü etkin olarak kullanmasının önemini belirtmişlerdir. Liderlik 1900’lü yıllardan itibaren bilimsel düzeyde araştırılmaya başlanmış, geleneksel olarak özellik yaklaşımları, davranış yaklaşımları ve durumsallık yaklaşımları ile açıklanmaya çalışılmıştır. Son dönemlerde ise geleneksel yaklaşımları geliştirme çabalarıyla birlikte lider üye değişim teorisi, karizmatik, dönüştürücü, stratejik, hizmetkâr, otantik, hizmet, ruhani ve etik liderlik gibi yeni yaklaşımlar da ön plana çıkmıştır (Saylı ve Baytok, 2014; 7).

Liderlik davranışları ile lider davranışları arasında fark vardır. Liderlik davranışları belirli bir davranış grubuna girme-sine karşın, liderin davranışları hem liderlik, hem de liderin davranışlarını kapsar. Liderlik davranışları, ortak bir sorunun çözümü için etkileşim yapısı kurmak, lider ile grup üyeleri arasındaki ilişkileri, iletişim kanallarını ve örgütün işleyişini belirtmek, örgüt içinde güven, saygı, içtenlik ve arkadaşlık oluşturarak, yönetim anlayışını gerçekleştirmeyi gerektirir. Liderliğin etkili ve verimli olabilmesi için, liderin grup amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunması, rolü-nün iyi belirtilmesi ve kabul edilmesi, grup kararı ve eylem yollarını doğru seçebilmesi, grup gereksinimlerini karşıladığının üyelerce görülmesi, grubun yaşama ve başarısını sağ-laması gerekir. Örgütte planlama eksiklikleri, değişen çevre koşulları, örgütün havası, iletişim sistemi, kararlara katılma, toplumsal denetim, statü ve roller gibi örgütün iç dinamikleri ile örgüt üyelerinin diğer örgütlerle ve dış çevre ile ilişkileri, sürekli değişiklik istekleri, örgüt üyelerinin beklentileri ile güdüleri arasındaki uyumsuzluk örgütte lidere duyulan gereksinimin başlıca nedenleridir (Genç 1998).

Max Weber, lider tiplerini şöyle belirtmiştir:

• Geleneksel lider: Geleneklere bağlı lider tipidir.
• Karizmatik lider: Belirli bir toplumun tarihsel, geleneksel, ekonomik, toplumsal ve kültürel koşulların hazırladığı bir ortamın adamıdır. O, devrimci niteliğe sahiptir. Doğuştan ya da doğal lider de denilir.
• Yasal lider: Yönetme ve emretme gücünü yasalardan alır.
• Teknokratik lider: Bir konudaki uzmanlığı ile kendini kabul ettirir.

Bir başka görüşe göre lider tipleri aşağıdaki gibi ayrılmaktadır:

• Ürkek tip lider: İnsana ve üretime ilgisi az, vaktini başarısızlık korku ve endişesiyle geçiren liderlerdir.
• Arkadaş tipi lider: İnsana çok değer veren, insanla arkadaşlık kurmak isteyen, astlarının kendisini sevmesini ve işlerinde mutlu olmasını isteyen lider tipidir.
• Kurnaz tip lider: Üretim ve insana ilgiyi belli düzeyde ve dengede tutmak isteyen uzlaşmacı bir tutum isteyen lider tipidir.
• Başaran tip lider: Hem insana, hem de üretime fazla değer veren, bir işi bitirince yeni işler arayan, örgütte karşılıklı güven ve saygı ilişkisi içinde işleri yürütmek isteyen lider tipidir.

Yukarıdaki örneklerinde görüldüğü gibi çok değişik özellikler taşıyan lider tiplerine rastlanır. Bu konuda yapılan bir araştırma “yönetim kafesi” olarak bilinen şemanın ortaya çıkmasını sağlamıştır. Buna göre lider tipleri şöyle belirtilebilir: (Sabuncuoğlu ve Tokol 1987)

• Liberal lider: İnsana ve üretime pek değer vermeyen, sadece özgürlüğü savunan lider tipi.
• Hümanist lider: İnsana aşırı önem veren, üretimi ikinci plana iten lider tipi.
• Tatlı-sert lider: İnsana ve üretime eşit ölçüde önem veren ve biraz da paternalist lider tipi.
• Demokratik lider: İşe ve kişiye maksimum düzeyde önem verilmesini savunan lider tipi.

Diğer taraftan liderlik, insanların grup olarak yaşamaya başladığı çağlarda ortaya çıkmıştır. Gruplar halinde yaşayan insanların güç mücadelesi yada liderlik yarışı sürekli varlığını hissettirmiştir. (Özalp, Koparal, Berberoğlu 1996)

Etik

Etik, kökleri en az 2500 yıl gerisine kadar uzanan bir felsefe dalı olup batı dünyası açısından bakıldığında Plato (427–347 M.Ö.) ve Aristoteles (387–322 M.Ö.)’ e kadar uzamaktadır. Aristoteles etiği kuramsal felsefeden (mantık, fizik, matematik, metafizik) ayırarak kendi başına bir felsefe alanı olarak ele alan ilk filozoftur (Pieper 1999).

Etik Sözcüğü “ethos” sözcüğünden türetilmiştir. “Ethos” kelimesi alışkanlık, töre, görenek, karakter anlamlarını taşı-maktadır (Pieper 1999). Türk Dil Kurumu “etik” kelimesini; 1.Ahlak felsefesi, 2. Felsefenin ödev, yükümlülük, sorumluluk ve erdem gibi kavramları analiz eden, doğruluk veya yanlışlık ile iyi veya kötüyle ilgili ahlaki yargıları ele alan, ahlaki eylemin doğasını soruşturan ve iyi bir yaşamın nasıl olması gerektiğini açıklamaya çalışan dalı olarak tanımlamıştır.

Etik kavramı ilk çağlardan bu yana birçok tanım ile açıklanmıştır. Kavramın etimolojik kökeni Yunanca “ethos” kelimesinden gelir. Ethos, karakter anlamındadır ve “bir kişi, grup ya da topluluğun onlara rehberlik eden ideallerini veya inanışlarını” tanımlar. Etik (ethics) kavramı, felsefenin ahlaklılıkla, ahlaki değerlerle ilgili olan alt dalına veya disiplinine karşılık gelmekte olup, böylece “iyi ve doğru yaşama” olarak tarif edilebilecek ahlak (morality) kavramından farklılaşır. Etik kavramı, felsefe açısından ahlak ilkelerini yani genel bir ilkeler topluluğunu ifade eder (Cevizci 2014:11-13).

Etik, günlük hayatta olduğu gibi iş dünyasında da gittikçe önem kazanan bir kavram olmuştur. Çotuksöken’in (2011:31) belirttiği gibi; “iş dünyası kavramı altında topladığımız her türlü ürün ve hizmet üretme ortamı, insanın bir varlık koşulu olan ‘çalışma’yla bağlantısı içinde, insanla var olmaktadır. Bu durumda, iş dünyasıyla etik arasındaki ilişkileri kurarken, iş dünyasındaki çalışma ediminin ve bu edime eşlik eden tüm diğer insani edimlerin değerlerle, erdemlerle, niyetlerle, amaçlarla ve hedeflerle olan ilişkisi göz önünde bulundurulmalıdır”. Şirketlerdeki yöneticiler fiilen birer iş lideri olarak ‘etik eğitimcileri’2 tanımlamasıyla adlandırılabilirler. Dolayısıyla bir anlamda astlarını etik konularda etkileyen, onlara örnek olan ve onlara ‘etik pusulası’nın3 nasıl kullanacağını öğreten kişilerdir. Bu öğreten-öğrenen ilişkisi, etik anlayış üst başlığı içerisinde daha makro bir çerçeveden, yani evrensel olarak kümülatif bir şekilde gelişmiş bir etik anlayışından bağımsız değildir. Bu anlayış, çeşitli dönemlerde farklı farklı şekillerde ifade bulmuştur.

Dönemler 1800 öncesi, 1800-1900, 1900-1950, 1950-2000 ve 2000 sonrası olarak ele alındığında Tablo 1’deki (Bellingham, Richard, 2003, s.11) genel ifadelerle açıklanabilir.

Tablo 1: Dönemsel Bazda İş Yapma Anlayışı

Etik anlayışın dönemsel bazda değişmesinde işletme sahipliğinin, kontrol sahipliğinin ve işletmelerin globalleşme sürecinde dünyaya açılmasının etkili olduğu söylenebilir. İşletmecilik tarihine bakıldığında 1800’lü yılların öncesinde sahipliğin daha çok bir toplulukta yaşayan tekil girişimcilere ait olduğu görülmektedir. İşletmelerin daha çok yerel bölgelerde faaliyette bulundukları ve işletme değerlerinde bireysel değerlerin hakimiyetinin ağır bastığı ifade edilmektedir. Sanayi Devrimi öncesindeki atölye tarzı küçük işletmeler bu kapsamda örnek olarak gösterilebilir. 2. Dönem olarak adlandırılan 1800-1900 dönemlerinde işletme sahipliğinin aynı toplulukta bulunan bazı hissedarlar ile paylaşılabildiği ve işletmelerin bölgesel olarak iş yaptığı, topluluğun değerlerinin işletme değerlerine hakim olmaya başladığı belirtilmektedir. 1900-1950 arasını kapsayan dönemde ise aynı ülkede yaşayan benzer özelliklere sahip kişilerin işletme sahipliğini paylaşmakta oldukları ve işletmelerin ulusal çapta iş yaptıkları gözlemlenmektedir. 3. Dönem olarak ifade edilen bu dönemde bazı idari kuruluşların ve birliklerin değerlerinin de işletme değerlerine dahil olduğu görülmektedir.4. Döneme gelindiğinde artık işletmeler dünyaya açıldıkları, uluslararası iş dünyasında faaliyette bulundukları için dünyanın birçok farklı yerinden çeşitli paydaşların işletme sahipliği edinmeleri söz konusu olmuştur. Çokuluslu işletmeler olarak da adlandırılan bu işletmelerde profesyonel etik kodların hakim olduğu söylenebilir. Günümüzü de kapsayan son dönemde ise işletme sahipliği küresel çapta birçok paydaştan kişi ve/veya gruplardadır. İşletmeler küresel piyasada iş yapmakta ve bu da uluslararası işbirlikleri ile karşılıklı bağlılıklar meselesini gündeme getirmektedir (Bellingham 2003:9-11). McDonalds’ın etik değerleri ve etik iş uygulamaları bu bağlamda bir örnek teşkil etmektedir. Şirketin 2013 yılına ait Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporu’nda “tüm faaliyetlerimizi, etik standartlarımıza bağlı kalarak, sosyal ve çevresel sorumluluklarımızın bilinciyle ve tüm paydaşlarımıza değer yaratma vizyonu ile yürütüyoruz,” (s. 17) şeklinde belirtilmiştir. Herhangi bir şirketin, özellikle de küresel çapta iş yapan ve uluslararası paydaşlarla karşılıklı bağlılıkları olan bir şirketin günümüz iş dünyasında iş yaparken etik kavramını göz ardı etmesinin artık mümkün olmadığı ifade edilebilir. Dolayısıyla küresel etik anlayışın işletmeler için bağlayıcı bir çerçeve haline geldiği söylenebilir. Bu bağlayıcılık işletmelerde çalışan kişilerin ve diğer paydaş gruplarının o işletmede çalışan üstlerinden, diğer bir deyişle yöneticilerinden, birtakım etik davranışları göstermelerine dair beklentilerini de gündeme getirmiştir. Bunun için etik liderlik ve kavramın içeriğinin anlaşılması önem kazanmıştır.

Etik İklim ve Etik Liderlik

Örgütsel etik, iş ikliminin genel dizisinin alt kümesidir. Etik iklim yapısı, ahlaki sonuçlarıyla örgütsel uygulamaları yansıtan bir grup kuralcı iklimin sınırlarını çizer. Örgüt içinde karar vermek için belirlenen ve/veya oluşturulan standartlar ile normlarla etik muhakeme veya etik davranışların belirli formlarına ancak, örgüt üyelerinin inanmaları durumunda bu tür iklimler ortaya çıkar (Cullen, 2003: 128). Böylece etik iklim, bireylerin etik standartlarının veya ahlaki gelişim düzeylerini tarif etmez, bunun aksine diğer iş iklimlerinde olduğu gibi, örgütün kendi üyeleri tarafından algılanan, bireyin çevresindeki bileşenleri temsil eder (Cullen, 2003: 128). Etik iklim, iş görenlere mevcut problemleri değerlendirip alternatifleri göz önünde tutmakta yardımcı olur, aynı zamanda kabul edilebilir olan davranışlar ile olmayan davranışlar hakkında karar vermeleri konusunda da ışık tutar (Barnett ve Schubert, 2002: 281).

Etik iklim, etik sorunlarla nasıl başa çıkılacağı ve etik açıdan doğru davranışın ne olduğu konusunda örgütün ortak algılamalarıdır. Victor ve Cullen (1988) sosyal normlar, organizasyonel davranışlar ve kalıplar, işletmeye özel faktörler gibi etkenlerin organizasyonun etik iklimini etkilediği ve geliştirdigini vurgulamıştır. Etik iklim konusunda önemli bir kaynak Reidenbach ve Robin tarafından hazırlanmıştır (Zehir, 2003: 148). Yazarlar, örgütlerde rastlanan iklimleri moral olgunluk derecelerine göre en alt basamaktan itibaren ahlaka aykırılık, yasallık, tepkisellik, yükselen etik ve geliştirilmiş etik olmak üzere beş basamakta kategorize etmişlerdir. İşletmelerde farklı etik iklimlerin oluşmasında kişisel çıkar, şirket karı, faaliyet etkinliği, bireysel arkadaşlıklar, ekiplerin çıkarları ve ilgileri, sosyal sorumluluk, kişisel ahlak, kurallar, standartlar, prosedürler, kanunlar, profesyonel kodlar vb. faktörler çok fazla etkili olmaktadır (Neubaum, 2004: 344).

Etik iklim alanında ilk kuramsal ve deneysel çalışma Victor ve Cullen (1988) tarafından yapılmıştır. Victor ve Cullen (1988) tarafından geliştirilmiş olan Etik İklim Anketinin (ECQ) dayandığı varsayım, örgütlerdeki etik iklimin Kohlberg’in etik standartlarına ve ahlaki muhakeme kaynağı olarak görülen başvuru grubuna benzer kategorilere göre sınıflandırılmasıdır. Teorik olarak etik iklim boyutları Tablo 2’de gösterilmiştir (Victor ve Cullen, 1988: 113).

Tablo 2: Etik İklim Tipolojisi

Tabloda, etik iklimin iki boyutlu teorik biçimi görülmektedir. Birinci boyut, örgütsel karar vermede etik ölçütleri gösterirken; ikinci boyut, etik kararlarda referans olarak kullanılan analiz düzeylerini göstermektedir. Bu iki boyut bir matris haline getirildiğinde dokuz teorik etik iklim türü ortaya çıkmaktadır.

Tipolojide yer alan egoist (bencil) etik iklimde; ahlaki muhakemede kullanılan temel kriterin, ya bireysel ya da şirket ve toplumsal düzeydeki “çıkarı” maksimize etmek olduğu varsayılmaktadır. Analizin bireysel düzeyindeki ahlaki kararlar bireyin kişisel tercihlerinden; yerel düzeyindeki ahlaki kararlar organizasyonun çıkarını en iyi şekilde korumaya (en yüksek karı sağlama) çalışan tutumlardan; evrensel düzeyindeki ahlaki kararlar ise işletmenin sosyal ve ekonomik çıkarlarından etkilenmektedir (Özgener, 2009: 119).

İyiliksever etik iklimde; ahlaki muhakemede kullanılan temel kriterlerin, belirlenen sınırlar içerisinde örgütsel üyelerin çıkarını (ortak çıkarı) maksimize etmek olduğu varsayılmaktadır. Burada, bireysel analiz düzeyindeki kararlar, örgüte üye olunup olunmadığına bakılmaksızın dostluklar geliştirmeyle alınmakta; yerel analiz düzeyindeki ahlaki kararlar mevcut iş ortamındaki kollektif bir etki (ekip çalışması) ile şekillenmekte; evrensel düzeydeki kararlar ise ahlaki kararlar üzerinde sosyal sorumluluk sahibi (tedarikçiler, müşteriler, kamu sektörüne karşı) birimler tarafından alınmaktadır (Victor ve Cullen, 1988: 115).

İlkeci (kuralcı) etik iklimde ise ahlaki kararlarda kullanılan temel kriterin, davranışı yöneten belirli ilkelere bağlılık üzerinde yoğunlaştığı varsayılmaktadır. Analizin bireysel düzeyinde, alınan bir ahlaki karar ilgili bireye has olmakta; yerel düzeydeki ahlaki karar üzerinde işletme içerisinde mevcut olan kurallar ve düzenlemeler etkili olmakta; evrensel düzeyde ise işletmeye ilişkin dış güçler (kanunlar, mesleki normlar) etkili olmaktadır (Victor ve Cullen, 1988: 116).

Yapılan analizler ışığında etik iklimin beş alt boyuta sahip olduğu vurgulanmıştır (Victor ve Cullen, 1988: 116). Analizin bireysel, yerel ve evrensel düzlemlerindeki iyilikseverlikle nitelenen etik iklimin “Başkalarının İyiliğini İsteme Boyutu”; çalışanlara, firmaya ve dünyaya karşı sergilenen özenle ilişkilidir. Bu iklim tipinde bireylerin veya örgütün bir bütün olarak toplu refahı göz önünde bulundurulmaktadır (Cullen, 2003: 139). İkinci alt boyut olan Kanun ve Kodlar boyutu, ilkelilik etik ölçütü ve analizin evrensel düzlemiyle bağlantılı olup, tümüyle dünya tarafından belirlenen davranış kurallarıyla ilgilidir. Üçüncü boyut olan Kurallar; ilkelilik etik ölçütü ve analizin yerel düzlemi üzerine odaklanmakta olup, firma tarafından kabul edilen davranış kuralları vurgulanmaktadır. Dördüncü alt boyut olan Araçsallık boyutu, analizin bireysel ve yerel düzlemlerini ve egoistlik ölçütlerini içermekte olup, bireylerin kişisel çıkarları ve işletme tarafından harekete geçirilen davranışlarını ifade etmektedir (Weber ve Seger, 2002: 757). Son alt boyut olarak belirtilen Bağımsızlık ise etik ölçütlerden ilkelilik boyutu ile analizin bireysel düzlemini vurgulamakta olup, kabul edilebilir davranış içindeki bireyin kişisel kurallarını ifade etmektedir (Neubaum, 2004: 338).

Amerika Birleşik Devletleri’nde son yıllarda yaşanan Enron, WorldCom, Parmalat ve benzeri skandallar, karizmatik ve dönüşümcü liderlik kapsamında incelenen liderin etik davranışının önem kazanmasına neden olmuş ve liderin etik davranışı biçimlendirmedeki rolü tartışılmaya başlanmıştır (Aronson, 2001: 245; Arslantaş ve Dursun, 2008: 112). Yaşanan bu skandallarının ardından işletme yöneticileri yeni düzenleme, yönetmelik ve uygulamalarla etik değerleri ön plana çıkarmaya başlamışlardır (Ncube ve Wasburn, 2006: 77). Brown (2005) etik liderlik tanımını şu şekilde yapmaktadır: “Kişisel eylemlerinde ve kişilerarası ilişkilerinde normatif açıdan uygun faaliyetlerde bulunan, sergilemiş olduğu bu faaliyetleri, çift yönlü iletişim, güçlendirme ve etkin düşünme yöntemlerini kullanarak arttırmayı amaçlayan liderlik tarzıdır” (Brown,2005: 120). Yine Resick (2006) etik liderliği tanımlayan altı temel özellik olduğunu ifade etmektedir. Bunlar; ahlak ve dürüstlük, etik farkındalık, insan/toplum odaklılık, motivasyon, cesaretlendirme ve güçlendirme ve etik hesap verilebilirlik olarak sıralanmaktadır (Resick, 2006: 346). Buna göre davranışlarında etik ilkeleri temel alan etik liderler, çalışanların haklarına saygı gösterir ve onlara adil davranır. Etik liderler işletme içinde adaleti geliştirmek için astlarını karar almaya dâhil ederler. Zhu’ya (2004) göre bu tür bir katılımın çalışanların örgüte olan bağlılığını da artıracağı düşünülmektedir.

Etik Zeka adlı kitapta Lennick ve Kiel (2005: s.34-35), “liderler nasıl etik olurlar ya da olmazlar?”, “etik davranış açısından liderler arasında var olan büyük farkları açıklayan nedir?” ve “geçen birkaç on yıllık dönemde, etik duyarlılıkların liderlik davranışı üstündeki etkisini anlamaya yardımcı olabilecek, insan tabiatı ile ilgili yeni bir şeyler öğrendik mi?” gibi birtakım sorular sormuş ve cevaplarını ilgili literatürü inceleyerek bulmaya çalışmışlardır. İş, felsefe, din, antropoloji, sosyoloji ve siyaset bilimi alanlarından etik liderliğe gönderme yapan 1800’den fazla makalenin özetlerini incelemişler, ancak etik liderliği derinlemesine tartışan az sayıda kaynak olduğunu görmüşlerdir. İncelenen makalelerin birçoğunun belirli bir liderlik (iş, politika, din) konusuna, belirli bir liderlik problemine veya dürüst liderliğe olan genel gereksinime odaklandıklarını saptamışlardır. Çalışmalarını derinleştirmek amacıyla ABD’deki şirketlerde çalışan 31 CEO ve 47 üst düzey yönetici ile derinlemesine görüşmeler yapmış ve görüşme yaptıkları bütün liderlerin etik bir pusulaya sahip olduklarını, konu ne olursa olsun dürüst olmak, doğru olanın yanında yer almak, eylemlerinin sorumluluğunu ve yükümlülüğünü almak, yanlarında çalışanların esenliğine özen göstermek ve yanlışlar ile başarısızlıkları kabul etmek gibi değerler ortaya koymuş olduklarını görmüşlerdir. Etik liderliği değerlendirirken kullanılan kriterler Tablo 3’te (Yukl, Gary, 2010, s.429) tanımlanmıştır.

Yılmaz (2005) tarafından geliştirilen ve Yıldırım’ın (2010; 127) çalışmasında kullandığı “Etik Liderlik Ölçeği (ELÖ)” bu çalışma için uyumlaştırılarak veri toplama aracı olarak kullanılmıştır. Ölçekte etik liderlik; iletişimsel etik, iklimsel etik, karar vermede etik ve davranışsal etik olmak üzere dört boyutta incelenmiştir. Bu çalışmada da aynı boyutlar uyumlaştırılarak kullanılmıştır. Bu boyutlar kısaca şu şekilde açıklanabilir:

İletişimsel Etik: Gülsünler (2009;161) iletişim etiğini, insanların kendi toplumsal ahlaki hayatlarıyla, işbirliği – rekabet, kişisel-toplumsal, idealist – yararcı ve/veya evrensel – göreceli taleple nasıl ilişkiler kurduğu ile ilgilendiğini ifade etmiştir. İletişim etiği, bir yandan problemlerin çözümüne ve anlaşmazlıkların giderilmesine şeffaf ve söylemsel bir yaklaşımın önünü açmakta; diğer yandan da bireysel başarının büyük toplumsal iyiliklerin bir kazanımı olduğunu vurgulamak suretiyle, ortak anlaşmanın erdeminin, çoğu zaman bireysel başarının zaaflarından ödün verilmek suretiyle ortaya çıktığını ortaya koymaktadır. İletişimsel etik yönetici ve çalışanlar arasında sağlıklı iletişim ağının kurulması ve çalışanların iş doyumunun sağlanması ile ilgilidir. Çalışanlarına karşı açık sözlü olan, onlara değer veren ve onlarla sağlıklı iletişim kurabilen bir lidere olan güvenin artması beklenmektedir (Yılmaz, 2005).

Tablo 3: Etik Liderliği Değerlendirirken Kullanılan Kriterler

İklimsel Etik: Ahlaki tutum ve davranışlara ilişkin örgütsel değerleri, örgütsel uygulamaları ve örgütsel prosedürleri içerir. Değişim, örgüt yöneticilerinin çevreleri ile daha yoğun, tutarlı, duyarlı ve sağlıklı ilişkiler geliştirmesini zorunlu kılar. Örgütlerin varlığı üzerinde son derece önemli olan bu ilişkiler ağı, sosyal, kültürel ve etiksel boyutlar da içermektedir. Yöneticiler bu ilişkiler ağını oluştururken ve sürdürürken, örgüt içerisinde var olan sosyo-kültürel etik kodları, örgütsel kültürlerinin etiksel özelliklerini, tutum, davranış ve algılama biçimlerini, örgütsel amaçlar, politikalar ve örgüt stratejileri ile uyumluluk bakımından doğru biçimde belirlemeli ve izlemelidir. Örgütsel etik iklimin, örgütlerin kısa ve uzun vadede örgüt performansları ile ayrıca bu kapsamda çalışanların örgütsel bağlılıkları, örgütsel vatandaşlık davranışları, iş tatminleri, örgütsel adalet algıları, işten ayrılma niyetleri gibi değişkenlerle de ilişkili olduğunu düşünmesinden kaynaklanmaktadır (Akbaş, 2010; 121)

Davranışsal Etik: İnsanları etkilemek için uygulanan liderlik davranışları işe uygulanırken liderin göstereceği davranışların değeri, onu izleyenlerin eylemlerinin niteliğini belirler. Liderin, liderlik davranışını sergilerken davranışlarının iyi-kötü, doğru-yanlış olarak ifade edilen değerinin ahlaki yanı da vardır. Çalışanlarını etkileme konumunda bulunan liderlerin etik davranışlarıyla örnek oldukları kabul edilir. Etik davranışların, ilişkilerin kültürel ortamlarda var olduğu düşünüldüğünde, yönetici etik davranışlarının örgüt kültüründen etkilendiği söylenebilir (Uğurlu ve Üstüner, 2011; 435). Etik davranış kapsamında yöneticinin dürüst, adil, sorumluluk sahibi olması, tüm çalışanları eşit görmesi ve eşit davranması, diğerlerinin görüşlerine saygı göstermesi gereklidir.

Karar Vermede Etik: Karar verme örgüt için önemli unsurlardan biridir. Karar verme süreci; çok yönlü düşünmeyi, olasılıkları hesaplamayı, karardan etkilenecek kişilerin durumlarını dikkate almayı, grup görüşlerine başvurmayı gerektirir. Karar vermek alternatifler arasından seçim yapma işlemidir. Bu nedenle karar sürecinde pek çok husus göz önüne alınırken etik değerlere de özel bir önem verilmelidir. Karar vermede etik davranma çalışanların moral ve motivasyonları ile örgütün üreteceği mal ve sunacağı hizmetin kalitesi üzerinde önemli etki yaratır. Alternatifler arasından yapılacak seçimin her zaman etik çerçeveler içerisinde olması mümkün olmayabilir. Bu nedenle verilen her karar etik sonuçlar doğurmayabilir (Bektaş ve Köseoğlu, 2007; 102). Dolayısıyla karar vermek için etik algısına önem verilmesi gereklidir. Etik algılamanın etik karar vermede odak noktası olduğu ifade edilebilir (Kıranlı ve İlğan, 2008; 151).

Etik Liderlik Davranışı ve Yöneticiye Duyulan Güven

Etik liderler, etik davranmaları konusunda çalışanlarına ahlaki açıdan örnek olarak, onların dönüşümlerine yardımcı olurlar (May, 2003, s.247-260). Liderin vaatleri ile uygulamaları arasında tutarsızlık olduğunda çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve olumsuz tavır sergilerler. Liderin vaatlerinin önem kazanabilmesi için uygulamalarını net bir biçimde ortaya koyması gerekir. Uygulamaları vaatleri ile örtüşmüyorsa, lider ile çalışanlar arasında güvenin gelişmesi için uygun koşullar oluşamaz. Yerine getirilmeyen vaatler olumsuz durum yaratır. Liderin vaatleri ile uygulamaları arasındaki ilişki uyumunun yüksek olması gerekir. Etik liderler, önemli erdemlerden biri olan dürüstlüğe inanırlar ve gerek özel gerekse is yaşamlarında dürüstlüklerinden ödün vermezler (Zhu, 2004, s.21). Doğruluk ve dürüstlük, dönüşümsel liderliğin idealleştirilmiş etki boyutunun (Avolio, 1999; Bass ve Steidlmeier, 1999) ve etik liderliğin önemli unsurlarındandır (Brown, 2005, s.117-134). Howell ve Avolio (1992, s.43-54) dürüstlük unsurunu etik olan ve olmayan karizmatik liderleri ayırmada ele almışlardır. Trevino ve arkadaşları (2000, s.128-142) ise dürüstlük ve güvenilirlik unsurlarının etik liderin ahlaki insan bakışını yansıttığını belirtmişlerdir.

Mayer ve arkadaşları (1995, s.712) yöneticiye duyulan güveni, yöneticinin faaliyetlerinin önemli sonuçlar ortaya koyacağını düşünerek kişinin duyarlı davranması olarak tanımlamıştır. McAllister (1995,s.24-59) kişiler arasındaki güveni, bilişsel ve duygusal olmak üzere iki ayrı boyutta incelemiştir.

Bilişsel güven, bir kişinin güvenilirliği, doğruluğu, dürüstlüğü ve bağlılığına ilişkin diğer kişilerin düşünsel modellerini ifade eder (McAllister 1995, s.24-59). Yöneticilerin karakteristik özelliklerinin çalışanların tutum ve davranışları üzerindeki etkisi bilişsel güven için önemlidir (Mayer, 1995, s.709-734). Duygusal güven ise, kişilere gösterilen özen ve ilgi sonucunda gelişen, duygusal bağın yansıttığı güçlü ve özel bir ilişkiyi anlatır (McAllister 1995, s.24-59). Yönetici ile çalışan arasındaki etkileşim ve kurulan ilişki esnasında gösterilen özen ve ilgi konuları duygusal güven için önemlidir (Mayer, 1995, s.709-734).

Çalışanların yöneticinin etik prensiplere dayalı olarak ahlaki kurallar çerçevesinde doğru ve dürüst kararlar vermesine ilişkin beklentileri söz konusudur (Hosmer, 1995, s.381). Etik liderlerin davranışları ahlaki kurallara dayanır. Bu tarz liderler, çalışanların haklarına saygı duyarlar ve onlara dürüst davranırlar. Etik liderler, işlem adaletinin kapsamını genişletmek için çalışanların karar verme sürecine katılımını sağlar ve onlara kendi islerinde özerklik tanıyarak tecrübelerini artırma sansı tanır. Bu tür katılımcı uygulamalar, çalışanların potansiyellerini ortaya koymaları ve kendilerini geliştirmeleri açısından önemlidir (Zhu, 2004, s.19). Çalışanların yöneticiye duydukları güven, onların örgüt kurallarına ve prosedürlerine uymalarına ve örgütsel değişimin gerçekleşmesine yardımcı olacak (Van Zyl ve Lazeny, 2002, s.111-119), performanslarını doğrudan etkileyecektir (Robinson, 1996, s.574-599).

Etik Liderlik Davranışı ve Psikolojik Güçlendirme

Psikolojik güçlendirme kavramı, çalışanın kendisini güçlendirilmiş hissedip hissetmediğine ilişkin algısını ifade eder. Yöneticilerin yönetsel uygulamalarının çalışanlar tarafından ne şekilde algılandığı önem taşır (Thomas ve Velthouse, 1990, s.672). Güçlendirmenin psikolojik boyutu, yönetsel uygulamalardan farklılaşarak çalışanların güçlendirme uygulamalarına yönelik algılarını ve yaşadıkları tecrübeleri vurgulamaktadır. (Greasley, 2005, s.354-368). Dolayısıyla, etik liderlerin davranışlarının çalışanlar tarafından algılanış tarzı önem ifade etmektedir. Etik liderlerden çalışanların ihtiyaç duyduğu gelişimlerle ilgilenmesi, onların uyum sağlayabileceği iste tecrübe edinmelerini sağlaması ve onları kendileri için bir anlam ifade edecek ise yerlestirmesi beklenir (May vd., 2003, s.247-260).

Etik liderlerin çalışanlara yönelik bu yardımsever tavrı, gelişmelerini kolaylaştırmakta ve işle ilgili beceriler konusunda kendilerine güven duymalarını sağlamaktadır (Zhu vd. 2004, s.20). Thomas ve Velthouse (1990, s.666-681) geliştirdikleri bilişsel model çerçevesinde, güçlendirmenin tek bir boyut ile tarif edilmesinin güçlüğüne değinerek, birden fazla boyut ile açıklanmasının uygun olacağını ortaya koymuşlardır. Psikolojik güçlendirme algısının dört boyutunu anlam, yetkinlik, seçim ve etki olmak üzere tanımlamışlardır. Spreitzer (1995, s.1442-1465), Thomas ve Velthouse’ın (1990) çalışmasına benzer olarak güçlendirmeyi; anlam, yetkinlik, kendi basına karar verme ve etki olmak üzere çalışanın işine yönelik motivasyonunu etkileyen dört unsurdan oluşan bir yapı olarak tanımlamaktadır. Anlam boyutunda, üstlenilen isin gerekleriyle çalışanın kendi değerleri, inançları ve davranışları arasındaki uyumdan söz edilmektedir. Bu uyum, isin birey için taşıdığı önemi göstermektedir. Diğer bir deyişle, yürütülen isin gerekleri ile bireyin inançları, değerleri ve davranışlarının örtüşme derecesi, isin birey için taşıdığı anlamın da göstergesi olmaktadır (Spreitzer, 1995, s.1442-1465). Yetkinlik boyutu, kişinin isi en iyi şekilde yapabileceği yönünde kendi yeteneklerine olan inancını ifade etmektedir. Seçim boyutu, bireyin kendi isiyle ilgili faaliyetleri başlatma, sürdürme ve düzeltme ile ilgili olarak inisiyatif kullanabilmesini içermektedir. Etki boyutu, kişinin isteki çıktıları etkileyebilme derecesi olarak ifade edilmektedir. Seçim boyutu bireyin kendi işi üzerindeki kontrol duygusu ile ilgili iken, etki boyutu bireyin örgütsel sonuçlar üzerindeki kontrol duygusuna işaret etmektedir. Lider çalışanlarını güçlendirmek için anlam, yetkinlik, seçim ve etki ile ilişkili olarak çalışanın işine yönelik motivasyonunu artırmalıdır (Thomas ve Velthouse, 1990, s.672).

Etik liderler, çalışanlara isin her aşamasında karar verme yetkisi tanırlar. Bu tarz liderler, çalışanlara değer vererek ve onlara özerklik tanıyarak kendi baslarına seçim yapma sansı tanımaktadırlar (Zhu vd. 2004, s.20). Etik liderler, çalışanlara kendi isindeki ve örgüt genelindeki etkilerini anlamaları için karar verme sürecine ve is dizaynına katılma gibi fırsatlar sağlarlar. Aynı zamanda çalışanları islerini tek baslarına yürütmeleri için desteklerler. Bu durum, çalışanların motivasyonunu artırarak tek baslarına islerine katkı yapabilmelerine olanak sağlar (May vd., 2004, s.11-37).

 Sonuç

Küresel dünyada özellikle son dönemde yaşanan skandallar ile birlikte etik kavramı önem kazanmıştır. Bu bağlamda işletmeler yalnızca finansal hedefler yerine etik yeterliliği de sağlamayı hedeflemektedir. Liderler işletmede etik bir iklimin oluşturulmasında önemli bir rol modeli olarak çalışanlar tarafından örnek alındıkları için, örgüt genelinde etik iklimin oluşturulabilmesi kapsamında lidere büyük görevler düşmektedir. Oluşan etik iklim çalışanların karşılaştıkları sorunları alternatifleri göz önünde bulundurarak değerlendirmesine ve kabul edilebilir karar vermelerine yardımcı olur. Buna ek olarak işletmede mevcut olan etik iklim ve etik liderler, çalışanların verilen kararların adil ve dürüst olduğuna kanaat getirmesine sebep olmakta bu da çalışanların örgütsel bağlılığını artırmaktadır. Bu çalışmada etik liderlik kavramı ve tanımlamaları, etik liderliğin boyutları, etik liderliğin diğer liderlik türleri ile benzerlikleri ve farklılıkları, etik liderlikle ilgili yapılmış çalışmalar, yönetimde etik ilkeler ve etik dışı davranışlar üzerinden gidilerek etik liderliğin psikolojik sonuçları açıklanmıştır. Son olarak toparlayacak olursak “Etik bir şekilde yaşamak ve yönetmek, hem cesaret hem de bir tür mahkumiyeti kabullenme gerektirir. Çünkü doğru olan, kolay veya popüler olmasa bile sizin onu en doğru haliyle yapmanız gerekir. Etik olarak benimsediğiniz değerlerinize uygun kararlar almaya başladığınız zaman, tüm dünyaya, satın alınamayacak bir karakteriniz olduğunu açıklamış olursunuz. Söz konusu kurum kültürüyse ve kendi değerlerinizde olduğu gibi kurumunuzun etik yaklaşımını da herkese bu şekilde açıklarsanız, kurum içindeki herkesin olaylara bu açıdan yaklaşması gerektiğini de söylemiş olursunuz.”

Bibliyografi 

• Basar, U. ve Filizoz, B. (2015), “Can Ethical Leaders Heal The Wounds? An Empirical Research”, Euroasian Journal of Business and Economics, 8 (15), pp. 199-218.
• Başar U. ve Sığrı Ü., (2015), “Effects of Teachers’ Organizational Justice Perceptions on Intention to Quit: Mediation Role of Organizational Identification”, Educational Sciences: Theory & Practice, 15(1), pp. 45-59.
• MCMANUS, Kelly (2011), The Relationship Between Ethical Leadership, Attachment Orientation and Gender in Organizations, Ph.D. Dissertation, Minneapolis: Walden University.
• TREVİNO, Linda Klebe, Laura Pincus Hartman ve Michael Brown (2000), Moral person and moral manager: How executives develop a reputation for ethical leadership, California Management Review, 42 (4), ss. 128-142.
• Artan İ. Örgütsel gelişme ve değişme, endüstri ve örgüt psikolojisi. Tevruz, Suna (Edt.), Şelale Matb;Ankara;1997:103.
• Mc Gregor D. The human side of enterprise, Anka-ra:ODTÜ Yayını:1970:130.
• Genç T. Kamu yönetimi, Ankara: Seçkin Yayıne-vi:1998:181-187
• ÖZKALP, E., SEÇGİN, S. (2013), “Pozitif Örgütsel Davranışın Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkilerini Belirlemeye Yönelik Eskişehir’de Yapılan Bir Araştırma.” 21.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Kütahya, ss.401-406.
• Saylı, H., Baytok. A. (2014). Örgütlerde Liderlik Teori Uygulama ve Yeni Perspektifler. Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık. 1. Basım. Ankara.
• Sabuncuoğlu Z, Tokol T, İşletme I, II. Bursa: Örnek Kitabevi:1987:119.
• Özalp İ, Koparal C, Berberoğlu G, Yönetim ve organi-zasyon, Eskişehir: AÜ. AÖF. Yay:1996:122-126.
• Pieper A. Etiğe giriş (Atayman V, Sezer G, Çev.).İstanbul:Ayrıntı Yayınları:1999.
• Cevizci, Ahmet (2014). Etik-Ahlâk Felsefesi, İstanbul: Say Yayınları.
• Çotuksöken, Betül (2011). “Etik ve İş Dünyası”, İş Dünyasında Etik ve İnsan Hakları Sorunları Sempozyumu, T. C. Maltepe Üniversitesi İnsan Hakları Araştırma ve Uygulama Merkezi Fen-Edebiyat Fakültesi Felsefe Bölümü, İstanbul, 08.12.2011
• Bellingham, Richard (2003). Ethical Leadership: Rebuilding Trust in Corporations, 2nd Ed., USA: HRD Press.
• CULLEN, J.B., PARBOTEEAH K.P. ve VĠCTOR, B. (2003), “The Effects of Ethical Climates on Organizational Commitment: A Two-Study Analysis”, Journal of Business Ethics, 46, ss.127-141
• VICTOR, B. ve CULLEN J.B. (1988), “The Organizational Bases of Ethical Work Climate”, Administrative Science Quarterly, 33, 1, ss.101-125.
• ÖZGENER, ġ. (2009), İş Ahlakının Temelleri: Yönetsel Bir Yaklaşım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara
• WEBER, J. ve SEGER J.E. (2002), “Influences Upon Organizational Ethical Subclimates: A Replication Study of a Single Firm at Two Points in Time”, Journal of Business Ethics, 11, 753-760
• NEUBAUM, D.O., MARIE S.M., SCHMINKE, M. (2004), “Firm Newness, Entrepreneurial Orientation, and Ethical Climate”, Journal of Business Ethics, 52, ss.335-347
• ARONSON, E. (2001), “Integrating Leadership Styles and Ethical Perspectives”, Canadian Journal of Administrative Sciences, Vol.18, pp.244-256.
• ARSLANTAŞ C., DURSUN M. (2008), “Etik Liderlik Davranışının Yöneticiye Duyulan Güven Ve Psikolojik Güçlendirme Üzerindeki Etkisinde Etkileşim Adaletinin Dolaylı Rolü”, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Vol.8, No.1, pp.111–128.
• NCUBE L., WASBURN M. (2006): “Strategic Collaboration for Ethical Leadership, A Mentoring Framework for Business and Organizational Decision Making”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol.13, No.1, pp.72-92.
• BROWN, M. E., TREVINO, L. K., ve HARRISON, D. A. (2005), “Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.97, pp.117- 134.
• RESICK, C.J., HANGES, P. J, DICKSON, M.W ve MITCHELSON, J. K. (2006), “A Cross-Cultural Examination of the Endorsement of Ethical Leadership”, Journal of Business Ethics, Vol. 63, No.4 pp. 345-359.
• ZHU W., MAY D.ve AVOLIO B. (2004), “The Impact of Ethical Leadership Behavior on Employee Outcomes: The Roles of Psychological Empowerment and Authenticity”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol.11, No. 1, pp.16-26.
• Lennick, Doug ve Kiel, Fred (2005). Etik Zeka: İş Performansının Arttırılması ve Liderlik Başarısı, Çevirenler: Şükrü Alpagut, Esra Nal ve Hasan Nal, İstanbul: CSA Global Publishing.
• Yukl, G., Mahsud,R., Hassan,S. and Prussia. G. A. (2013). “An Improved Measure of Ethical Leadership” Journal of Leadership & Organizational Studies 20(1), 38–48. DOI: 10.1177/1548051811429352.
• Gülsünler, M.E. (2009). “İletişim Etiği Ve Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Öğrencilerinin Mesleki Etik Kurallarına Bakışı”, 20 Ekim 2014.
• Yıldırım A. (2010). “Etik Liderlik Ve Örgütsel Adalet İlişkisi Üzerine Bir Uygulama”Kamu Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi. T.C. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Karaman.
• Akbaş, T.T. (2010). “Örgütsel Etik İklimin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi: Mobilya Sanayi Büyük Ölçekli İşletmelerinde Görgül Bir Araştırma”.Karamanoğlu Mehmet Bey Üniversitesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12 (19), 121-137.
• Uğurlu, C. T. ve Üstüner, M. (2011). “Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerine Yöneticilerin Etik Liderlik ve Örgütsel Adalet Davranışlarının Etkisi”. Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. 41, 434-448.
• Bektaş, Ç. ve Köseoğlu, M. A. (2007). “Etik Kodların Yönetsel Karar Alma Sürecine Etkileri ve Bir Model Önerisi”. “İş, Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan KaynaklarıDergisi. Cilt: 9, Sayı: 2.
• Kıranlı, S. ve İlğan, A. (2008). “Eğitim Örgütlerinde Karar Verme Sürecinde Etik”Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, 150-162.
• AVOLIO, B.J. (1999), Full leadership development: Building the Vital Forces in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage
• Van Zyl, E. ve Lazeny, K. (2002). The Relation Between Ethical Behavior and Work Stress amongst a Group of Managers Working in Affirmative Action Positions. Journal of Business Ethics, 40 :111-119.
• Robinson, S.L. (1996). Trust and Breach of the Psychological Contract. Administrative Science Quarterly, 41 : 574-599.
• Thomas K. W. ve Velthouse B. A. (1990). Cognitive Elements of Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivation. The Academy of Management Review, 15 : 666-681.
• Greasley K., Bryman A., Dainty A., Price A., Soetanto R. ve King N. (2005). Employee Perceptions of Empowerment. Employee Relations, 27 : 354-368.
• Spreitzer G. M. (1995). Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation. Academy of Management Journal, 38 : 1442-1465.